Kako razviti plan upravljanja rizikom

"Poricanje - zajednička taktička zamjena zamišljenog planiranja namjernog neznanja."Charles Treeper

Razvoj efikasnog plana upravljanja rizikom - najvažniji dio bilo kojeg projekta, ali, nažalost, često se smatra nečim što se može shvatiti kasnije. Međutim, pitanja, u pravilu, nastaju, a bez pažljivog radnog plana, čak i mali kvarovi mogu se pretvoriti u nesreću. Postoje različite vrste upravljanja rizikom koje odlučuju različita primijenjena pitanja, uključujući izračun kreditne sposobnosti zajmoprimaca, određivanje garancijskog roka za proizvod i izračunavanje stopa osiguranja. U ovom ćemo članu razmotriti upravljanje rizicima u smislu predviđanja štetnih događaja.

Korake

jedan. Otkrijmo kako funkcionira upravljanje rizikom. Rizik podrazumijeva posljedice (i pozitivne i negativne) događaje ili niz događaja koji se odvijaju na jednoj ili više lokacija. Rizik se izračunava sa stanovišta vjerojatnosti određenog događaja i njenog potencijalnog utjecaja (rizik = vjerojatnost x utjecaj). Da bi se identificirali rizik, trebalo bi analizirati brojni faktori, uključujući:

Događaj: Šta se može dogoditi?

Verovatnoća: Koje su šanse da se to događa? Slika pod nazivom Razviti plan upravljanja rizikom Korak 1Bullet2

Uticaj: Koliko će se loše događa ako se dogodi?

Upozorenje: Kako smanjiti verovatnoću (i koliko)?

Stvaranje rezervi: Kako smanjiti efekat (i koliko)?

Smanjivanje = upozorenje x Rezerviranje stvaranja

Ranjivost = rizik - smanjenje

Kao rezultat analize svih gore navedenih faktora, dobit ćete pokazatelj takozvane ranjivosti. Ovo je nivo rizika koji ne možete izbjeći. Ranjivost se naziva i prijetnja, prepreka ili stepen opasnosti, ali u stvari, sve je ovo oko jednog. Ovaj se koncept koristi za odlučivanje da li će provoditi zakazane aktivnosti.

Često se sve svodi na jednostavnu formulu: Cijena od prednosti. Ovi elementi se mogu koristiti za utvrđivanje koliko rizika od uvođenja promjena iznad ili ispod ne-implementacije.

Procijenjeni rizik. Ako se odlučite nastaviti sa aktivnošću (a ponekad jednostavno nema izbora, na primjer, u slučaju kada su promjene propisane zakonom), stupanj ranjivosti se pretvara u takozvane navodne rizike. U nekim oblastima poslovanja, procijenjeni rizici izračunavaju se u ekvivalentu dolara, a zatim se ovi podaci koriste za izračunavanje profitabilnosti konačnog proizvoda.

Slika pod nazivom Razviti plan upravljanja rizikom Korak 2

2. Odlučite sa svojim projektom. U ovom su članu, pretpostavimo da ste odgovorni za računarski sistem koji pruža važnu (ali ne kritičnu za život) s informacijama veliki broj ljudi. Glavni računar na kojem se sistem drži, zastario i zahtijeva zamjenu. Vaš zadatak je razviti plan upravljanja rizikom za migraciju podataka. To će biti pojednostavljeni model u kojem su u tri kategorije raspoređeni rizici i utjecaj (što je vrlo često u upravljanju projektima): niska, srednja i visoka.

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom Korak 3

3. Privlačiti pripremu drugih. Organizirajte brainstorming na rizicima. Prikupite neke ljude upoznate sa temom projekta i zatražite da izrazite svoje pretpostavke da se to može dogoditi, kako se može spriječiti i šta učiniti ako se dogodi. Učiniti puno Zapisati! Tijekom sljedećih faza vratit ćete se rezultatima ove važne sjednice. Pokušajte biti otvoreni za bilo kakve ideje. Kreativno razmišljanje je dobro, ali držite tok sesije pod kontrolom. Potrebno je zadržati pažnju na krajnji cilj.

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom Korak 4

4. Odražavaju moguće posljedice svakog rizika. Na sjednici brainstorming prikupili ste podatke o tome što se događa ako se rizici materijaliziraju. Provedite vezu između svakog rizika i sesije otkrivene posledicama. Pokušajte koliko je moguće raditi sa specifičnim informacijama. "Distribucija projekta" Nije dovoljno određene formulacije, u poređenju sa "Projekt će završiti 13 dana kasnije". Ako u novčanim uvjetima postoje brojevi, navedite brojeve, ne pišite jednostavno "Ovlačenje budžeta" - Ovo je previše opšte formulacija.

Slika pod nazivom Razviti plan upravljanja rizikom Korak 5

pet. Niži neprikladni predmeti. Ako, na primjer, migrirajte računarski sistem automobilskih trgovca, prijetnju, vrstu nuklearnog rata, epidemije kuge ili padove asteroida, naravno, u mogućnosti su spriječiti vaš projekat. Ali nema ničega što biste mogli planirati spriječiti ili smanjiti njihov utjecaj. Možete se sjetiti oko toga, ali ne vrijedi ugraditi u plan upravljanja rizikom.

Image naslovljena razvija plan upravljanja rizikom Korak 6

6. Navedi sve otkrivene elemente rizika. Dok ih ne trebate izgraditi ni u jednom redoslijedu. Samo ih nabrojite zauzvrat.

Slika pod nazivom Razvoj plana upravljanja rizikom korak 7

7. Protiv klizanja. Za svaki od elemenata rizika na vašoj listi odredite vjerojatnost da će slučaj zaista doći na "visoku" razmjeru ", srednja" ili "niska". Ako apsolutno trebate koristiti brojeve, zatim odredite verovatnoću na skali od 0.00 do 1.00. Od 0.01 do 0.33 = nisko, od 0.34 do 0.66 = Srednja, od 0.67 do 1.00 = visoko.

Napomena: Ako je vjerojatnost događaja nula, tada se uklanja sa liste rizika. Nema smisla raspravljati o pojavama koje se jednostavno ne mogu dogoditi (kodirani Tyrannosaurus leži sa računarom).

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom Korak 8

osam. Pomaknite stepen uticaja. Procjena utjecaja, koristite isti princip fisije za visoku, srednju i nisku. Ako apsolutno trebate koristiti brojeve, a zatim odredite stupanj utjecaja na skali od 0.00 do 1.00 kako slijedi: od 0.01 do 0.33 = nisko, od 0.34 do 0.66 = Srednja, od 0.67 do 1.00 = visoko.

Napomena: Ako je stepen uticaja nula, rizik se mora ukloniti sa liste. Nema smisla tvrditi da se ne odnosi na slučaj, bez obzira na vjerojatnost događaja (moj pas je pojeo moju večeru).

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom Korak 9

devet. Odredite nivo rizika za svaku stavku. Često za ovu primjenu tablice. Ako procijenite verovatnoću i stepen uticaja na mase, najviši srednje visok, najistaknutiji će biti pregradni tablica s vrijednošću "High". Ako ste koristili numeričku razmjeru, možda ćete morati razviti složeniji sistem ocjenjivanja sličan u nastavku u nastavku. Važno je napomenuti da je univerzalna formula za vaganje u dva pokazatelja vjerojatnost i stupanj utjecaja - ne postoje, pristupi različitih ljudi u različitim projektima mogu se razlikovati. Dajemo samo jedan, preuzet iz stvarnog života, primer:

Koristite fleksibilan pristup analizi. Ponekad može biti prikladno promijeniti procjenu unutar vase kao u kategorijama i u numeričkoj dimenziji. Možete koristiti tablicu sličnu sljedećem.

Slika pod nazivom Razvoj plana upravljanja rizikom Korak 10

10. Raspon rizici: Navedite sve elemente koje ste identificirali iz najviših rizika na najniže.

Slika pod nazivom Razvoj plana upravljanja rizikom Korak 11

jedanaest. Izračunajte ukupni nivo rizika: Ovo će vam pomoći da brojite. Tabela br. 6 navedena 7 rizika, sa dodeljenim nivoima u, B, C, C, C, N i N. Iz tabele br. 5, možete ih prevesti na 0.8, 0.8, 0.pedeset.pedeset.pedeset.2 i 0.2. Tada je ukupni nivo rizika 0.5, a ta brojka odgovara prosječnom nivou.

Image naslovljen razviti plan upravljanja rizikom Korak 12

12. Razviti strategije upozorenja. Njihov zadatak da smanji udio vjerojatnosti rizika. To se obično radi za elemente koji pripadaju kategorijama visokog i srednjeg rizika. Možda želite razviti mjere upozorenja i za rizike niskog nivoa, ali, u svakom slučaju, treba započeti iz prve dvije kategorije. Na primjer, ako je jedan od elemenata rizika za vas odgoditi ponuda rezervnih dijelova najvažnijeg značaja, možete spriječiti pojavu ovog rizika naručivanjem isporuke u raniju razdoblja projekta.

Slika pod nazivom Razviti plan upravljanja rizikom Korak 13

13. Razviti plan stvaranja rezervi. Zadatak rezervi - za smanjenje stepena utjecaja na rizik, u slučaju uvredljivih. Opet, rezerve se stvaraju u rizicima koji pripadaju kategorijama visokog i srednjeg. Na primjer, ako potrebni dijelovi ne dolaze na vrijeme, možete privremeno koristiti stare ili postojeće dostupne.

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom korak 14

četrnaest. Analizirajte efikasnost izabranih strategija. Koliko ste smanjili verovatnoću i stepen uticaja? Procijenite svoje strategije upozorenja i strategije za stvaranje rezervi, revidiranje stvarnog ocjena rizika sa njihovim računom.

Slika pod nazivom razvija plan upravljanja rizikom korak 15

petnaest. Provjerite svoje stvarne rizike. Sada imate 7 rizika: s, s, s, n, n, n i n - ono što se nalazi u 0.pedeset.pedeset.pedeset.dvadeset.dvadeset.2 i 0.2. Prosječna procjena rizika sada 0.329. Gledajući tablicu broj 5, vidimo da se rizik uglavnom sada procijenjuje kao nizak. U početku smo imali srednji rizik (0.pet). Nakon razvoja strategija upravljanja, razina ranjivosti postala je niska (0.329). To znači da zahvaljujući planu za sprečavanje rizika i stvaranja rezervi, smanjili ste rizike uopšte 34.2%. Nije loše!

Slika pod nazivom Razviti plan upravljanja rizikom Korak 16

šesnaest. Pratite svoje rizike. Sad kad znate koji rizici imate, morate odrediti kako možete naučiti o njihovim pojavima da biste bili spremni, ako je potrebno, kontaktirajte sigurnosne kopije. Da biste to učinili, potrebno je identificirati signale rizika. Dakle, radite na ovaj način svi rizici koji padaju u kategoriji visokih i srednjih. Zatim tokom rada na projektu možete odrediti na vrijeme, da li se pojavio problem koji se odnosi na kategoriju rizika. Ako ne znate šta je signal, postoji mogućnost da se rizik tiho pojavi i utječe na potez projekta, iako ćete imati opcije sigurnosne kopije.

Savjeti

Ako se nastavi situacija, u kojoj je voditelj projekta preopterećen funkcijama upravljanja rizikom, analiza može biti ograničena izračunavanjem kritičnog puta projekta. U ovom slučaju, preporučuje se izračunati nekoliko opcija za kritični put i, moguće, da istakne dodatno vrijeme za identifikaciju zadataka s velikom verovatnoćom na određenom kritičnom putu. Ovo je posebno prikladno u slučaju kada jedan premijer kontrolira nekoliko projekata.Upravljanje rizikom trebalo bi biti dio projekta, ali ne bi trebalo pomračiti osnovne funkcije planiranja i kontrole (vidi. Upozorenja).

Uvek analizirajte. Šta biste mogli propustiti? Šta se još može dogoditi, o čemu možda niste razmišljali? Ovo je jedan od najtežih zadataka, ali i jedan od ključa. Napravite listu i redovno ga pogledajte.
Smanjenje = rizik - ranjivost. U našem primjeru (pretpostavimo da je cijena projekta 1,000,000 USD) Vaš rizik je 0.5 x 1.000.000 dolara (500.000 USD), i ranjivost - 0.329 x 1.000.000 dolara (329.000 dolara), što znači da troškovi smanjenja rizika od strane vi = 171,000 USD. Koristite ove brojeve kao pokazatelj koliko su razumni troškovi upravljanja rizikom - uključuju ih u profinjenu procjenu troškova projekta (kao osiguranje).
Pripremite se za promjenu. Upravljanje rizikom je trajni proces, jer se rizici stalno mijenjaju. Danas ocenjujete određeni rizik kao veliku verovatnoću i visok stepen uticaja. Sutra se ova procjena može promijeniti. Pored toga, neki rizici uopće ne mogu postati nebitni, dok drugi naprotiv da izađu naprijed.
Dio dobrog plana za stvaranje rezervi je rani signal upozorenja. Ako je moguće dobiti testni rezultat koji će vam pomoći da utvrdite da li postoji potreba za prisećim rezervnoj strategiji, obavezno koristite rezultate takvog testa. Ako nema dobrog signala upozorenja, razvijajte ga sami.
Koristite dinamičnu tablicu za praćenje rizične situacije na stalnom osnovu. Rizici se mijenjaju, neki mogu nestati, dok se drugi pojavljuju.
Možete koristiti ranjivost kako biste utvrdili da li želite da primijenite ovaj projekt uopće. Ako ukupni trošak projekta iznosi 1.000.000 dolara, a stopa ranjivosti 0.329, prema općim pravilima, potencijalno vam će možda trebati 329.000 dolara za završetak projekta. Možete li uključiti ovaj iznos u budžet ... Dakle, za svaki slučaj? Ako ne, možda ćete morati revidirati razmjere projekta.
Ako ste neiskusni voditelj projekta ili kontrolirajte relativno mali projekt, možete uštedjeti vrijeme snižavanjem nekoliko faza koji nisu relevantni ili ne mogu imati značajan utjecaj na vaš projekt. Propustite formalnu procjenu vjerojatnosti i stupnja utjecaja, izvršite izračune "u umu" i nastavite direktno na fazu smanjenja rizika. Na primjer, morate izvršiti preventivni rad na elektrokopima i to Uron server. Što je rizičnije: Prije početka rada, povežite server u druge elektrokove ili pričekajte dok se posao ne završi, a povežite server na povratnu mrežu. Poslužitelj će pasti u bilo kojem slučaju - ali morate odrediti koje su opcije manje rizika za projekt.

Upozorenja

Nikada ne mislite da izračunavate sve rizike. Priroda rizika je u njegovoj nepredvidivosti.
Ne Neka politički utječe na vašu procjenu. To se događa u potpunosti i u blizini. Ljudi ne žele vjerovati da nešto pod njihovom kontrolom uopće može ići, a vrlo često se pridružiti borbi za podcjenjivanje procjena rizika. Možda, "Oh, nikad se neće dogoditi" I istinu, a možda su to samo govorili nečije ambicije.
Mislite šta se može dogoditi ako dvije ili tri boda istovremeno pođu po zlu. Verovatnoća može biti vrlo niska, a može se koristiti stepen uticaja na projekt. Gotovo sve glavne katastrofe nastale zbog slučajne faktora odjednom.
Ne zanemarujte niske rizike u potpunosti, jednostavno ne gubite previše vremena. Koristite vagu za podjelu rizika na nizak, srednji i visok kao pokazatelj, koliko je potrebno za praćenje jednog ili drugog rizika.
Ne kompliciraju projekat. Upravljanje rizikom je važna komponenta projekta, ali ne bi trebala kriviti pravog rada. Ako ste strastveni, postoji šansa da ćete progoniti za beznačajne rizike i preopteretiti projekt nepotrebnim informacijama.